大屏运营方法论|谈谈史上的运营经（一名基层工作者的思考）

今天我们继续来谈大屏电视的内容运营。

我们今天反向思考，要想运营工作做的好，做出亮点，做出成绩，做的让领导同事们心服口服，觉得你是大神专家之前，我们先要明白为什么大多数从业人员都做不好。希望读过本文的朋友下次召开驻地总结会的时候，商务说回款，运维说安全，运营也能说清楚自己做了什么而不被泼冷水，有没有这样的运营经呢？有，那就是史上的运营经。

作为内容牌照方来说，基层组织分为运营，运维，商务三块，彼此稳定组成一个业务的最小单元，笔者认为其中内容运营者的工作最不好做，原因不在于运营工作本身有多大难度，毕竟此工作不是造飞机造坦克需要那么多专业知识，也不是让你去和某难缠的领导保持友好关系，笔者来看该岗位最大的难度在于一名基层的运营工作者极难证明自己的工作是优秀的，对比一下你就清楚了，商务岗位核心的目的就是要钱，你在规定的时间内从运营商要回款，并且联合产品运营将账目尽量对齐，其余的日常沟通，客情关系，合同催促等只要稍微有些眼色的人都能做好，磨破嘴、跑断腿是肯定可以完成任务的，如果关系好一些还可能超额完成，这是眼看着可以做到的；而运维岗位要保证节目下发，日常维护，看吧测试，技术协调等重要的是节目不出问题就可以，有现成硬知识可学，多操作、勤奋、态度负责也肯定可以完成，而基层运营的工作最大的难点在于你很难说清楚你的努力为收入带来了多少贡献？其程度由于你的出现能提高多少？比如你策划了一个很牛的专题并且实施，恰好近期片源内容本身不行或者竞品恰好临时上线更优质篇目抢了你的生意甚至天气原因整个开机率都降低等等原因，那么你做的这个工作就很难向上级说清楚其效果的程度，又比如你看到最近产品退订比较严重，好说歹说拜托研发同事开发了一个好看的退订挽留页面，该页面上线你很难证明这个页面的开发会让退订减缓多少，再比如你通过数据发现某类内容用户非常喜欢甚至更愿意付费，报告给总部，希望总部多考虑类似内容引进，总部根据自身考量不一定接受，那么这样的发现是否有意义？如果执行了说不定是个好方案呢？这样类似的情况比比皆是。总之，内容运营工作者面对的最大障碍不是工作本身的复杂系数而是如何证明这些努力对结果而言是行之有效的？

那么，这些工作不做可不可以，好像也可以，因为毕竟效果说不清，换句话说，一名基层的运营工作者甚至也很难将工作做不好，你按照总部给的节目去推荐，过程中不用思考不看数据也不会有什么问题，可能比真正费心费力分析做图去运营的结果还好！如果一个岗位是如此“难以”评判，那么这个岗位就极有可能沦为一个不带思考的工具人，注意是这个岗位本身而不是某个个体，换谁来做情况可能都被限制死了，你无法证明自己做的好，也无法证明自己做的不好，评判有且只能依靠领导的印象去决定，这对行业和个人来说一定不是好事，这样的结果是领导愿意看到的吗？是数以亿计的电视大屏端用户愿意看到的吗？肯定不是，领导希望员工积极进取发挥创造力，用户希望产品不断持续优化满足自己，而现有架构一定是不足以满足这两条的。

那么新的矛盾来了，上面你叨叨了这么多现状的不好你要有本事给出新的解决方案否则你还是免开尊口免的说出来大家尴尬。换句话总结，即中央厨房（总部）负责做出现成的内容，全国一样几乎没有差异，而基层需要根据自己市场的实际情况尽最大的努力进行售卖，无论你是和运营商谈内容进基础包求稳，还是谈推荐位多卖增值，八仙过海各显神通，对于总部来说要的就是一个结果，那么，这样的大背景下，作为一名基层的产品运营该怎么做才能保证自己是在努力而不沦为工具人呢？接下来笔者就谈一谈自己的运营经。

以上的情况是我们已经知道的，实话讲，这样的系统设定我们目前很难改变，我们能改变的还是我们自己，笔者总结可以从以下两个思路进行解决供读者参考，第一、你应该尽你的努力来说清楚在改变环境工作上你的付出并结果证明；第二、就是作为一名基层运营者，你首先要确认自己的努力是有效果的，并且坚持不为所动且能用实际数据证明。