项目管理的前路，前辈能给一些意见吗？

PM（项目管理）是个难当的岗位。他们对上要制定合理的研发规划，按时交付高质量的版本；对下要时刻留意团队状态，促进效率与合作，避免工期延误与团队内耗。

而这样一份“夹心饼干”的工作，也让不少人困惑：PM就是监工吗？PM在团队中的定位是什么？具体产出什么价值？如何提升管理水平，做到科学管理？

我们邀请到了来自天美的 @Victor 分享自己的经验与思考。

前言：客观存在的争议及思考

1、认知撕裂的现状

PM（项目管理）岗位应该是唯一带“管理”关键字的研发岗位。对于PM岗位，事实上是存在一定争议的：

• 一方面，组织团队进行项目攻坚、交付高质量版本，离不开大量的管理调度工作（团队陷入混乱显然是更可怕的经历）；
• 另一方面，出于对“产能、效率”的无尽追求，项目管理的监督可能使大部分岗位感受到压力，进而产生情绪上的对抗。

这两方面的因素，使大家在对管理的认知上存在撕裂，项目成功是否与团队的压力程度成正比呢？作为压力源头的管理工作及岗位，是否天生是站在团队的对立面呢（哪怕有很好的个人友谊）？

2、专业上的可行性思考

本人已经从事研发管理和管理咨询十多年，做游戏项目管理6年，前期经历了6个项目。

从做游戏第一天开始，我就在思考：

• 可行性：我坚信PM职能跟其它职能一样，一定有相对更正确的方法，是可以同时做到更全面兼顾的改进的。正如程序提升渲染效果，不一定要牺牲性能；美术画更好看的妹子，不一定要用丑男来衬托一样。
• 偶然性和必然性：在大家多年的工作经历中，应该有过个人干劲十足，团队协作高效，成绩又非常棒的高光时刻。

既然这种良好的项目开发状态是存在的，那就一定有方法，可以把这种现象从偶现，变成稳定可复现。我认为这就是PM在专业上研究和进步的方向。

幸运的是，从第二个游戏项目开始，我似乎找到了一些规律，且在后续项目中反复尝试和验证，明确稳定地提升了其复现概率。所以可以拿出来跟大家探讨一下。

一、现状及原理分析

1. 专业基石：近代管理学

据我观察，目前主流的游戏项目管理，主要是基于两个专业上的基石：

① 泰勒的科学管理：简单的说，比如对于搬砖工人，每次搬的重量、距离、频率，都有一种“最科学”的标准，为所有工作步骤都制定好这种科学标准，即可达到效率最优。

② 流水线岗位细分：在流水线中，通过岗位细分，可以降低工作复杂度，提升岗位熟练度，带来效率的提升。比如一个人专门负责做螺丝，一个人专门负责做螺母，效率肯定优于两个人既做螺丝又做螺母。持续细分即可持续提升效率。

这两个是近代管理学中最重要的理论基础，也助力了第二次工业革命的极大成功。

2. 游戏行业的不适症状

看起来以上的管理逻辑似乎没什么问题，但是应用到游戏行业时，就出现且一直存在两个不适症状：

• 标准问题：创意性的工作，真的存在所谓的“科学标准”吗？比如，游戏最核心的是好不好玩。好玩该如何定义呢？游戏行业为这个问题也进行了无数的探讨，在最新版的《游戏设计艺术》中，给出了至少目前为止最权威的答案：“好玩”的标准是无法定义的。
• 效率衡量：创意性工作的效率，又如何确定呢？比如游戏程序开发，能以代码行数，或者最终打包的包体大小，来衡量吗？100万行代码的游戏就一定比1万行的产出高吗？100G的游戏就一定比1G的游戏好吗？显然不是的。

无论是游戏主创对于摆脱束缚创作的诉求，还是“策划负责制”等新的管理形式，都实际上体现了对“标准化、流水线”的不认同和反抗。

只是因为标准化和流水线是如此的简明清晰易懂，且也没有明确的证据可以反驳其不正确，所以游戏研发一直是夹在两者之间，制作人在研发过程中不断选择和平衡。

其难度之大，细节之多，也使整个管理过程的复杂性，随团队规模指数级增加。

2. “近代管理学”与“现代管理学”

但是，正如上面说的，这两个是“近代管理学”的范畴，而不是“现代管理学”。近代管理学是在1910~1920年代成熟的，对应的是第二次工业革命。现代管理学是在1950~1960年成型，且仍然在发展的，对应的是第三次到第四次工业革命。

在现代管理学发展过程中，实际上提出了两个相关的补充论述：

① 目标管理理论：其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的可行的能够客观衡量的目标。

它是在科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。与泰勒标准化的核心差异，在于它认为标准不是客观不变、自上而下的，而是需要群体不断参与共同制定的。

② 敏捷运动：敏捷运动的核心诉求，是认为，开发效率主要是个体的主观能动性决定的。

与流水线分工的差异是，敏捷支持在一定的分工框架下，个体有更大的选择和自主权，来决定做自己认为正确的目标和正确的行为。

二、改进思路

1. 游戏研发效率的基础要素

结合现代管理学的补充论述，我总结的游戏研发效率的基础要素是两个：

• 个人的效率：个人效率需要在合理的分工框架下，激发主观能动性。主要手段是目标（有价值、可实现、有挑战）+结果（物质和精神激励）。
• 两个岗位间的协作效率：作为协作的最小单位，两个岗位间的协作流程和标准，不是自上而下的客观“科学标准”，而是需要双方参与共同制定的。

其它所有的管理理念、模式、最佳实践，都是围绕这两个关键点展开的具体细节，都应视作管理工具而非管理目标。即我们做管理工作，不是工具本身（达成最佳实践、符合管理模型、达到科学标准），而是为了使个人效率和两两之间的协作效率不断提升，最终导向项目的成功。

2. 角色转变

在这个过程中，PM的角色就从手握标准和绩效的“监工”，逐渐转变为推动目标制定和优化的“教练”。所以，到这里，我可以首先回答之前的问题：管理工作及岗位，是否天生是站在团队的对立面呢？

• NO。在游戏行业，真正的监工应该是自己，对游戏的热爱和追求，不断制定更高的目标，迫使自己进步。而这种进步的乐趣和成就感又最终归属于自己。
• PM除了关注客观的交付产出外，还应该以个体的主观能动性（个人的积极性和成就感）和团队的高效协作（团队积极的氛围）提升程度，来衡量项目管理工作的产出。

3.职责分工和定义

所以PM工作的价值评判，就与团队感知统一起来了，即项目管理工作是通过让团队变得更好（团队效率、个人成就感），来让项目结果变得更好的。

而这对应的就是德鲁克在1973年的《管理:使命、责任、实务》中，定义的管理者的三大核心任务之一：使团队富有效率，让成员富有成就。大胆的定义一下，游戏项目研发的管理职责分工如下：

三、从思路到具体行动

有了PM工作的价值评判方向，就进入下一个问题，该怎么展开做呢？

我认为PM需要建立这三方面的认知：

① 对于管理工具体系的全面认知。以正确使用工具的不同特性，避免自相矛盾和冲突。

② 对于管理改进过程的阶段性认知。在不同阶段，解决主要矛盾问题，弱化次要矛盾。避免全面出击导致有限的精力投入无限的细节改进。

③ 对于自身能力成长的规划认知。如何才能胜任不同难度的不同业务情境，以及是否需要管理支持，来圆满完成挑战任务

因为篇幅有限，这三方面我先论述一下概要，具体案例实践待后续展开。

1. 对管理工具体系的全面认知

首先，是我对近60年主要的管理工具的理解（以下列出的是我学习研究过，大部分在工作中实践验证过核心要素的个人体会。因个人经历有限，可能有缺漏和偏差）

总体来说，我认为现代管理学工具，主要受两个人物的理论体系影响，德鲁克（现代管理学之父），汤姆彼得斯（后现代企业之父）。

在他们的理念影响下，衍生出较多层级的工具。同时，与原有的管理工具，是传承和发扬的关系，而不是否定和对立的关系。

即目标管理虽然重视参与制定标准，但是并不是回到经验管理来替代标准化管理；敏捷开发也不是否定分工和流程，而是认为需要参与者有合理的自主选择权，来提升参与感和认同感。

我觉得PM如果体验和经历过其中三四种管理模式，应该就可以体会到其中的相互联系。

千万不要把不同的管理工具对立起来，就像常见的梗“PHP才是世界上最好的程序语言”，“敏捷开发是最先进的管理模式”这类的争论也是完全没有意义的。

2. 对管理改进过程的阶段性认知

我认为团队协作，在成长过程中会面临不同的瓶颈。

• 首先是效率瓶颈，因为团队最开始一定面临产能和交付问题。所以需要使用如精益、6sigma等工具来完善团队的效率产能建设。
• 其次是需求变化导致的质量瓶颈。因为游戏研发会面临很多需求和品质迭代。当迭代发生时，往往版本质量会受到较大冲击。此时需要使用持续集成、持续交付、自动化测试等工具来确保质量稳定。
• 然后当团队已经能掌控需求变化的协作时，如果想要进一步加强响应变化的能力，就会面临信息和沟通瓶颈。此时需要使用精益敏捷开发、特性模式来优化团队管理结构和沟通模式。

大致的演进过程如下：

另外，在改进阶段的演进过程中，团队会逐步从初级到高级，发展以下能力。这个能力模型是仿照马斯洛的需求层次来分解的，其上下级关系与马斯洛需求层次的关系类似，即应该始终确保低级能力的完善，再追求高级能力。

• 初级能力 - 协同：团队按一定版本节奏能协同工作
• 初级能力 - 有效落地：端到端有效产出（比如从策划的设计，到产出的内容验收）
• 中级能力 - 品质保障：确保实时可用性（抓质量），品质稳定可靠
• 中级能力 - 闭环：设计闭环、制作闭环、质量闭环，推动持续改进，并通过自动化工具巩固流程
• 高级能力 - 组织改进：各职能对于改善自己的组织水平有明确诉求，持续改进；
• 高级能力 - 方法论沉淀：各方面的方法论沉淀，比如设计方法论，创新方法论，质量方法论等

3. 对于自身能力成长的规划认知

对于PM个人能力成长，这块其实有很多内容和文章了，专业维度也很多，我就不展开说太多。

不过我觉得PM应该在岗位定位和发展目标上可以对齐运营和策划岗位，大致思路如下：

4.PM需要交付的价值

在掌握以上认知后，规划PM自己的目标就相对比较容易了。因为游戏行业尤其是手游行业的快节奏，从业人员比较年轻，团队靠自然成长到非常高的成熟度水平，是非常困难和偶然的。

PM的最重要价值，就是加速团队的成熟度和能力提升。比如，如何建设团队协作能力，来达到行业顶级制作团队的水平。相信管理水平，与工程技术、专业经验是一样重要的。甚至在当前阶段，我觉得管理水平是更明显的短板，也更难建设，因为管理是抄不来的，优秀团队也无法简单复制。

四、不算结束的小结

写这个文章的目的，主要是这些年来对PM定位和价值的思考。我也陷入过迷茫，对于PM如何帮助产品成功，如何发挥自身价值和影响力，也曾尝试和有过很多失败。

这几年开始逐渐对管理工作有了更深的思考，也带来了认知上的提升。但我越来越感觉到，其实通往成功的路径是多元的，并不存在所谓的标准答案或最佳答案。

幸运的是，最近几年在项目中一直在坚持从方法论到实践检验，初步统一了自身的理论认知和实践操作。带来的最大收获，就是不必顶着一些“负罪感”，在工作中纠结于尺度或原则的把握的。对于工作目标也更坚定清晰。

限于篇幅，主要的思路就止于此了。后续有空继续按这个思路往下写更具体的实践操作。