《以奋斗者为本-华为公司人力资源管理纲要》读后感： 学习有理想的、科学的、有哲学性的华为管理体系

作为刚进华为公司一年多的新人，虽然经常听到前辈们对于老板(任正非)管理哲学的崇拜，但却没有机会亲身地学习、体会。直到在导师的推荐下，认真读了这本《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》，才有了一些亲身的思考，借此读后感记录自己的学习成果和反思。

本篇读后感将以“华为价值链”为研究对象，从文化和制度两个方面来解读这个“双面体”的三个部分“价值创造、价值评价、价值分配”。从而展示出一个整体的华为管理体系。最后，本文会引出一个哲学层面的讨论，即华为价值链是管理者实现企业经营的工具？还是一个最高效的解决方案。

1.《以奋斗者为本》的第一章解读了“价值创造”。首先，它描绘了什么是价值。在我看来，最核心的价值由老板对于公司的经营愿景而定义，即“活下去”或所谓的“商业成功”。活下去指长期、可持续地发展一个企业，听则简单，实则不易。活下去等于持续满足客户的需求，让钱进账；在竞争中存活，保持核心竞争力。活下去即伟大。这是老板伟大的、纯洁的愿景和企业家精神，所以他要规划和搭建一套文化、制度体系来实现该愿景。

制度方面，“华为价值链”就是这样一个公平公正的、可以自循环的利益驱动机制，这个机制运转的基础是得到价值自上而下灌溉，为价值买单的只有客户，所以客户需求就成为了价值的核心。通俗来说，公司要长期发展就要有钱进账，大家只有齐心协力，才能够实实在在地运转这个机制，只有客户能给我们钱，所以要把解决客户需求放到一切的中心，公司核心价值观“以客户为中心”传达的就是这样一个理念。第一章的最后提出了“价值创造的两个轮子”，即管理和技术。该章体现了老板通过管理实现“无为而治”的愿景，即在管理搭建的生态规则中，价值链实现自循环，公司可以“活下去”，实现价值。

文化方面，“华为价值链”通过机制层面落实“以奋斗者为本”，即根据奋斗成果公平地、慷慨地奖励员工，强化了员工对于价值链的信任，这种对于价值链和公司未来发展的“相信”及以行践志，形成了“以奋斗者为本”的文化部分。 当这种文化互相感染，就形成了公司上下“群体奋斗”的状态。

2.《以奋斗者为本》的第二章解读了“价值评价”。老板的这段话概括了价值评价的最关键点：“价值评价是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行了评价，价值评价的任务是建立企业的公正，从而为价值分配的公平提供依据。价值评价的系统要合理，要求标准必须是客观的，价值观系统和文化系统必须是积极的、蓬勃向上的”。

制度层面，“评价系统要合理，要求标准是客观的”。一方面，评价系统要导向商业成功，即要为公司创造效益。比较直接地说 ，就是“以绩效为中心”来考核工作。另一方面，要严格遵守责任结果导向，要提前沟通好责任，且准确有效地衡量结果。相对结果导向，一些导向误区是素质导向、能力导向，不能导向客户需求或者企业效益的都是没有效率的、是偏离价值观的，“在结果面前人人是平等的”。该章还介绍的了一些切实可行的科学“价值评价”方法，比如正向考绩+逆向考事来发掘干部、简化考评指标、分级分类考评、收入利润现金三足鼎立和贡献VS成本的考评角度。

文化层面，价值评价的基础是“价值观和文化体系”。即大家都为了公司“活下去”而奋斗，也是上文对于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的解读。“价值评价的任务是建立企业的公正，从而为价值分配的公平提供依据”体现了公平执行价值评价是对华为价值链文化层面的维护和强化，如果不“维护”，大家就会丧失信心，体系会失去尊严。

3.《以奋斗者为本》的第三章解读了“价值分配”。价值分配的核心思想是“力出一孔，利出一孔 ”，即所有员工齐心协力导向长期稳定的商业成功，利益分配的原则也基于商业成功。同时本章也介绍了科学的方法使价值分配有效执行。

制度层面，“合理、适度、长久”是人力资源政策的长期方针。这里“长久”应该是最关键的，因为价值分配是为了导向公司长期“活下去”。首先，公司要确保个人收入增率小于经济增率。这样公司不会因为工资而过渡消耗。其次，按劳分配要优先于按资分配，这样以来，奋斗者会一直有持续奋斗的积极性，导向公司长期发展。另外，内部的职业发展机会也要作为价值来进行分配。这样贡献大、有能力的员工可以成为火车头，带领公司进步。最后，本章提到一个“耗散”的概念是非常重要的。“耗散”会导向冲锋。在价值分配时，应重视年轻的员工、优秀的员工、和一线的团队。当把这些优秀的、贡献大的员工大力激励的时候，老员工、普通的员工和管理平台的员工会和他们之间形成差距，有了差距就有了动力，大家会开始追赶优秀员工，组织产能就重新被激活了。本章也介绍了一些科学的“价值分配”方法，比如各种激励（工资、奖金、股票）形式明确定位；以岗定级，以级定薪。这些科学的方法会使价值分配更结果导向、更高效。

文化层面，对于“不让雷锋吃亏”的无条件相信，并亲身验证是组成价值链文化的关键部分。华为员工应该相信价值分配的公平性，因为这是华为价值链的核心，也是华为活下去的唯一道路，这是全公司上下为之奋斗的目标。本章同时提出“烧不死的凤凰”和“公司没有绝对的公平”理念。其实老板也是想告诉员工们不要因为一次两次的“不公平”分配就沮丧了，就失去信心了。应该无条件相信，并全身心投入到工作中去。

4.“价值创造、价值评价、价值分配”整体来看，不难发现背后隐藏的企业愿景即“活下去”。也不难理解，只有活下去、有收入，价值链才可以激活。或者，只有价值链激活了，才可以有收入、活下去。这是一个科学的制度，也是一种文化。

制度层面，价值评价的公平和价值分配的公正，可以让员工专注于责任、导向创收，公司效益增长，员工可以得到丰厚的奖励和职业的提升，这个飞轮正向循环，公司就会活下去。

文化层面，员工们只有选择相信“价值链”和“集体奋斗”，全身心灌注在责任和结果上，他们才会找到“群体奋斗”的归属感，感受到职业发展的自豪感，和为了公司“活下去”的使命感。否则该员工不会落入“奋斗者”的范畴，精神和物质层面的收获会缺失很多，慢慢走向淘汰。

在这个体系中，制度和文化相互促进，企业经营进入了一种平衡、稳步成长的状态。老板所描绘的根据完善管理机制而达到“无为而治”应该就是这种状态。在这种状态中，企业会摆脱对于“技术、人才、资金”的三个依赖，进入一种“自由王国”的状态。从另外一个角度来看，其实公司离开了任何一个人都可以运转，任何一个人的价值都没有那么重要。有的时候，员工要996甚至007地工作，也可能会遇到这样那样的委屈，这时候也许会产生“华为价值链是否是一个管理者实现企业经营的工具？员工是否被利用了？”这样的问题...

我想与其给这个问题找一个答案，不如从结果来考虑问题。员工相信价值链并以行践智，结果谁受益了？我想老板当然“受益”了，他的愿景实现了，科学的管理办法得到了实现；我想股东们也“受益”了，公司稳定成长，可以拿到可观的分红；员工们“受益了”因为他们得到了丰厚的报酬和成就感; 更重要的是，消费者、客户、合作伙伴、市场、科研领域都因为华为的存在而受益了...因为公司发展导向“活下去”而不是“利润最大化”，所有的利益群体都会合理、适度、长久地受益，没有人受到伤害。“活下去”背后是企业长期经营的纯洁理想和企业家精神，它不是为了一己私利。所以，它是值得被相信、被崇尚的。也值得我们付诸于行动，实现商业价值、自我价值。

华为价值链一方面是实现企业运营的一个高效机制，但是它同时又是一种信念。意识形态层面，它像是好的宗教信仰，它无私地引导着人们向好的方向进步。向一步一步推动国家、社会发展的理想家致敬！

理想万岁、奋斗者万岁