设计师必看 | 如何包装自己的设计价值-轻识

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转自：酷家乐用户体验中心

编辑：张梦如

共 3551 字 14 图预计阅读 9 分钟

前言

在设计师的职业生涯里，总有一道绕不开的坎：述职。不知道大家是不是都有这样的经历，哎我明明做了好多事，但是一述职却毫无头绪。我从哪说起，要说什么，要怎么说？好不容易写完了，还发现写成了流水账。听来索然寡味，还能把自己讲困了。

那这背后的原因，其实就是我在上一讲中所说到的：因为你对项目本身，缺乏更高维度的思考。我们在工作中，理应着眼于当下繁琐但仍不忘眼观四方，这就要求你在做每一件事情之前，能站高望远，去看到这件事对于业务、对于团队乃至对于公司有什么价值，同时要求你在做完每一件事之后都能有完整的复盘和反思。

那本文要说的重点，是我们如何将这些事情，归纳成完整的述职报告，让述职言之有物。

0.1 价值 → 举证

公司设置述职的本身是为了酬赏有价值的人和结果，说白了，就是升职加薪。而你，就是要通过举证，去证明你有价值、或者你的产出有价值。

大多公司的设计部门会用 PPT 的形式来述职，所以我们从 PPT 的基础：大纲和内容，来讲述我们如何举证价值。

（1）大纲-逻辑清晰

述职 PPT 一般会从写大纲开始。写大纲不难，底层要求是逻辑通顺、脉络清晰。

你首先要精选述职时间段内的项目，并梳理你的一级目录。

在我司的设计师侧，通常会基于 OKR 结构或能力模型为一级目录。OKR 结构主要针对绩效述职，来证明你产出了有价值的结果。能力模型主要针对晋升述职，来证明你是有价值的人。

比如我在绩效述职时，就把 OKR 结构作为了一级目录：

那在一级目录下，我们还要梳理内部的内容叙述结构。在这一部分，你最好能像说故事一样地去讲述。

比如在我司啊咦的述职 PPT 里，她通过对现状问题进行分析，找出机会点，并以机会点作为一级目录下的内容叙述顺序：

又比如，在我述职的时候，我通过业务变化的三个关键时间节点，展开了我的内容叙述：

（2）内容-精准有力

大纲是 PPT 的骨骼，那内容就是血肉。内容是实打实的东西，就像我前面说到的，这更看重你平时有没有积累更高维度的思考，这样你才会言之有物。

那我能和大家分享的，更多的是内容的叙述技巧。

一般来说比较合理的叙述，会包含以下五个点：

A.背景

首先是背景，你要用通俗易懂的语言向听者解释项目的起因是什么，你们为什么要做这件事？

这里面的重点是通俗易懂，因为评委不一定对你的业务有所了解，如果这部分你没有解释清楚，会直接影响你后面内容的陈述。

比如在我司容若的述职中，她通过重要性、必要性、时机性三个点，去清楚解释了激励体系的项目背景：

B.目标

说完了背景，你还要说明你们的目标是什么。

把项目目标或设计目标讲清楚，这能够统一听者的衡量标准。

目标最好直观，可以是访问量、净收入、用户满意度，等等等等，不一而足。

依旧以我司的容若为例，她就清晰地展示了激励体系的目标，也就是月活210万：

当然在目标这一部分，你也可以不讲具体的数据目标，而在最后项目成果的部分和目标进行统一对比。

比如在我司的会员业务中，我在最后将 OKR 目标和业务结果进行了对比展示，这样听者就有了一个更直观的理解：

再当然，我们很多时候做的事情，也并不完全是数据目标。那我们也可以阐述抽象目标。

比如我在做推广设计的时候，就将核心目标拆解成了设计水准、用户体验和运营目标三个部分：

C.分析过程

说完了背景和目标，你就要阐述，你在设计分析的时候，思路是怎么样的。

这主要考验你是否有对项目或者业务整体的思考？以及你思考的过程是否有突出的亮点？

比如我司的小波，他在进行官网首页改版的时候，通过划分产品阶段、定义关键指标、采取设计策略三个步骤，去 PUSH 了首页的改版，并且也得到较为出色的数据反馈：

D.设计策略

讲完以上三个部分，其实你已经差不多讲完了项目背后的东西。那对于设计策略的阐述，是你的专业加分项。

你是否有运用到更高效的设计策略？是否有沉淀出一些方法论？这些都是你在设计侧本身的闪光点。

比如在我司行业大会的场馆设计中，我们运用到了情绪体验的概念，并且还在大会之后整体复盘并产出了相关文章，以此去强化 UED 对内对外的影响力。

这些，都是你在设计策略中的亮点。

当然提到了大会，因为大会本身是一个跨小组合作的项目，有些同学可能就会问，我在这件事当中只负责了一部分，那我该怎么说？

要记住，成果是可以被共享的。你只要准确地陈述你的行为，那团队成果也可以为你所用。

E.项目成果

最后的部分，是项目成果。而项目成果的本身，也是你对自身价值的举证。

你需要讲述项目本身有哪些突出价值，以及价值和你所做的有哪些正相关性。

价值的本身不是局限的，它可以分为对外增值和对内成本两种类型：

对外增值，是指价值的增加，用户、营收、知名度等，这些都是对外增值的部分。

对内成本，是指成本的控制，资源、效率、投产比等，这些都是对内成本的部分。

而这两部分又可以被分为有形和无形，我会在下面逐一讲述。

01.对外增值的有形价值

对外增值的有形价值，一般是指用户行为数据、业务盈利数据这些，他们是能被直观看见的。

这要提到一个概念，是唯一变量。如果一个决策是由你主导推进的，且因为这个决策引起了数据的上升，这个决策就是唯一变量，它能直接证明你的价值。

当然更多时候，数据的上升是由多个变量引起的，但是通过前面 A - D四点，也就是你对分析思路和解题方式的叙述，也可以间接佐证你的价值。

比如，在一个产品中，我发现了问题，并针对这个问题提出了优化方案，且这个优化让数据提升了。这里的优化就是唯一变量，那这就直接证明了你的价值。

再比如，产品提出了一个需求，而你针对需求去分析，并给予了解法，使得数据上升。虽然解法本身包含有产品决策的原因，但你的解法也非常重要，这就间接证明了你的价值。

当然，直接证明并不一定比间接证明更有价值。更重要的是，你要情境合理、逻辑自洽。

02.对外增值的无形价值

对外增值的无形价值是什么呢？举个例子，在我司每年一度的行业大会里，我们的推广组承担了全部的设计责任。但这里面的价值并没有一个准确的数据来衡量。

可是通过我们的设计支持、全程跟进，使得用户满意度高于了往年，或者我们的设计还引发了一定的讨论和传播，这些都可以是对外增值的无形价值。

我在 B .目标中也讲到了，除了直观的数据目标，我们还可以定义抽象目标，抽象目标也可以被具象表达。

比如放视觉稿，这非常直观，因为美是有共识的。

比如有渲染力的现场照片，这些可以表现良好互动的目标。

又比如用户反馈的截图，这些可以表现情感共鸣的目标。

03.对内成本的有形价值

对内成本的有形价值，通常指你为公司节约的直观成本。

像有些时候，我们在做一些基础建设的工作，比如组件库、素材库、营销中台等，它们无法直接证明你对业务产生了价值，但是这些工作，减少了大家的工作时间、缩减了人员成本，通过计算，这部分也能被翻译成一个能直观体现的价值。

比如在组件库项目中，我们就使用了这样的公式：组件开发时间*使用次数-投入的时间成本，以此估算出组件库带来的工时缩减。

04.对内成本的无形价值

最后一点，是对内成本的无形价值。

比如我们在一个项目中，发起了跨部门的高质量交流，让彼此的想法和意见达成统一，并激发出了新的火花。

又或者你在团队合作中，发现了协作流程中的不合理，去推动了流程的优化。

这些事情，让你们有了更高效的合作，都属于对内成本的无形价值。

像我在上半年组织了跨部门的分享，并且在分享中和大家达成一些共识、制定了一些计划。而通过这些陈述，也可以让听者感受到你的价值。

以上，就是述职PPT的大概思路。如果你能清楚地解释背景和目标，以及你自己的分析过程和设计策略，并在最后进行结果佐证，就可以完成单个项目的述职举证。再把这些举证用具有故事性的大纲串起来，就是一次完整的述职。

— The end —

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